La importancia del ingeniero industrial en un sistema lean manufacturing (página 2)

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo
de categoría reguladora de funciones dependiendo de su
propósito, su función, o de acuerdo a las
técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son
con el propósito de poder tomar acciones correctivas
dependiendo del tipo de error que se cometa.

Funciones reguladoras
Poka-yoke

Existen dos funciones reguladoras para
desarrollar sistemas Poka-Yoke: 

* Métodos de
control 

* Métodos de
advertencia 

Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de
operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función
reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y
por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar
la eficiencia para alcanzar cero defectos. 

No en todos los casos que se utilizan métodos de
control es necesario apagar la máquina completamente, por
ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita
"marcar" la pieza defectuosa, para su fácil
localización; y después corregirla, evitando
así tener que detener por completo la máquina y
continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la
activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da
cuenta de la señal de advertencia, los defectos
seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método
tiene una función reguladora menos poderosa que la de
métodos de control. 

En los casos donde una luz advierte al trabajador; una
luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la
atención del trabajador que una luz fija. Este
método es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por
lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio,
hacerla más intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado
el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de
la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el
ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en
este caso es necesario regular el volumen, tono y
secuencia. 

En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar
las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen del
mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para
obtener un buen método de advertencia. 

En cualquier situación los métodos de
control son por mucho más efectivos que los métodos
de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se
debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea
mínimo, o cuando factores técnicos y/o
económicos hagan la implantación de un
método de control una tarea extremadamente
difícil.

Clasificación de los
métodos Poka-yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde
un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado
o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto
entre el dispositivo y el producto. 

2. Método de valor fijo. Con este método,
las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un
número predeterminado de veces. 

3. Método del paso-movimiento. Estos son
métodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares donde
las operaciones son realizados con movimientos predeterminados.
Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango
de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de
considerarse siempre que se esté planeando la
implementación de un dispositivo Poka-Yoke.

MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS
POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en
tres grupos:

* Medidores de contacto 

* Medidores sin-contacto 

* Medidores de presión, temperatura,
corriente eléctrica, vibración, número de
ciclos, conteo, y transmisión de
información.

Medidores de contacto

Interruptor en límites, micros
interruptores. Estos verifican la presencia y
posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc.
Algunos de los interruptores de límites están
equipados con luces para su fácil uso. 

Interruptores de tacto. Se activan al detectar
una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden
detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones,
etc., con una alta sensibilidad. 

Transformador diferencial. Cuando se pone en
contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los
cambios en los ángulos de contacto, así como las
diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de
gran ayuda para objetos con un alto grado de
precisión.

  Trimetron. Un calibrador digital es lo
que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los
límites de una pieza pueden ser fácilmente
detectados, así como su posición real. Este es un
dispositivo muy conveniente ya que los límites son
seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo
detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no
cumplen, son rechazadas.  Relevador de niveles
líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de
líquidos usando flotadores.

Medidores sin-contacto

Sensores de proximidad. Estos sistemas
responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en
las líneas de fuerza magnética. Por esta
razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al
magnetismo. 

Interruptores fotoeléctricos (transmisores y
reflectores).

Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo
transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores
fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que
usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores
fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no
ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para
distinguir diferencias entre colores. Pueden también
detectar algunas áreas por la diferencias entre su
color.

 Sensores de luces (transmisores y
reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de
un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser
reflectores o de tipo transmisor. 

Sensores de fibras. Estos son sensores que
utilizan fibras ópticas. 

Sensores de áreas. La mayoría de
los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero
los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente
interrupciones en alguna área. 

Sensores de posición. Son un tipo de
sensores que detectan la posición de la
pieza. 

Sensores de dimensión. Son sensores que
detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las
correctas. 

Sensores de desplazamiento. Estos son sensores
que detectan deformaciones, grosor y niveles de
altura. 

Sensores de metales. Estos sensores pueden
detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar,
también pueden detectar la presencia de metal mezclado con
material sobrante. 

Sensor de colores. Estos sensores pueden
detectar marcas de colores, o diferencias entre colores. A
diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no
necesariamente tienen que ser utilizados en pizas no
ferrosas. 

Sensores de vibración. Pueden detectar
cuando un articulo está pasando, la posición de
áreas y cables dañados. 

Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que
pueden detectar dos productos que son pasados al mismo
tiempo. 

Sensores de roscas. Son sensores que pueden
detectar maquinados de roscas incompletas. 

Fluido de elementos. Estos dispositivos
detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la
colocación o desplazamiento de objetos, también
pueden detectar brocas rotas o dañadas.

Medidores de presión,
temperatura, corriente eléctrica, vibración,
número de ciclos, conteo, y transmisión de
información.

Detector de cambios de presión. El uso
de calibradores de presión o interruptores sensitivos de
presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna
manguera. 

Detector de cambios de temperatura. Los cambios
de temperatura pueden ser detectados por medio de
termómetros, termostatos, coples térmicos, etc.
Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura
de una superficie, partes electrónicas y motores, para
lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo
tipo de medición y control de temperatura en el ambiente
industrial. 

Detectores de fluctuaciones en la corriente
eléctrica.

Relevadores métricos son muy
convenientes por ser capaces de controlar las causas de los
defectos por medio de la detección de corrientes
eléctricas. 

Detectores de vibraciones
anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria
que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este
tipo de detectores de vibración. 

Detectores de conteos anormales.
Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean
con relevadores o con fibras como sensores. 

Detectores de tiempo y
cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo,
unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse
para este propósito. 

Medidores de anormalidades en la
transmisión de información.

Puede usarse luz o sonido, en algunas
áreas es mejor un sonido ya que capta más
rápidamente la atención del trabajador ya que si
este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir
ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la
capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero
una luz parpadeante es mucho mejor. 

Algunas de las compañías que
se dedican a la fabricación de este tipo de dispositivos
son:

• Citizen Watch Co.,
  Ltd. 

• Gomi Denki Keiki, Ltd. 

• Lead Electric, Ltd. 

• Matsushita Electric Works,
  Ltd. 

• Omron Tateishi Electronics Co.,
  Ltd. 

• SUNX, Ltd. 

• Toyota Auto Body, Ltd. 

• Yaskawa Electric Mfg Co.,
  Ltd.

Se puede observar que conforme la aplicación se
torna más tecnológica, el costo también se
incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la
solución al problema, no justificar la compra de un
dispositivo muy costoso. 

SMED – Cambio de
Utillaje o herramentación en un minuto

1. ¿QUE ES EL SISTEMA
SMED?

Se ha definido el SMED como la teoría y
técnicas diseñadas para realizar las operaciones de
cambio en menos de 10 minutos para un cambio de troquel y en un
minuto para otros tipos de dispositivos de
herramental. 

El sistema  SMED nació por la necesidad de
lograr la producción JIT (just in time), uno de las
piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de
máquinas, intentando hacer lotes de menor
tamaño.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero
japonés Shigeo Shingo señaló que tradicional
y erróneamente, las políticas de las empresas en
cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la
habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias
de mejora del propio método de cambio.

  El éxito de este sistema comenzó en
Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios
de matrices de un periodo de una hora  y cuarenta minutos a
tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor
variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser
menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de
competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen
haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los
almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento
de costes. Esta técnica está ampliamente validada y
su implantación es rápida y altamente efectiva en
la mayor parte de las máquinas e instalaciones
industriales

¿Qué entendemos por cambio
de utillaje en un máquina?

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde
que se detiene la máquina para proceder al cambio de lote
hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad
del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo
y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de
cambio.

2. ¿PARA QUE SIRVE?

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se
pierde en las máquinas e instalaciones debido al cambio de
utillaje necesario para pasar  de producir un tipo de
producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta
herramienta son:

• Reducir el tiempo de preparación
  y pasarlo a tiempo productivo 

• Reducir el tamaño del
  inventario 

• Reducir el tamaño de los lotes
  de producción  

• Producir en el mismo día varios
  modelos en la misma máquina o línea de
  producción.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta
ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo
existe una reducción de costos, sino que aumenta la
flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la
demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de
lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks
innecesarios no se pueden ocultar los problemas de
fabricación.   Algunos de los tiempos que tenemos que
eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente
forma:

– Los productos terminados se trasladan al
almacén con la máquina parada.

– El siguiente lote de materia prima se trae del
almacén con la máquina parada.

– Las cuchillas, moldes, matrices,.. no están en
condiciones de funcionamiento.

– Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la
máquina todavía no está
funcionando.

– Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen
cuando se necesitan durante el cambio.

– El número de ajustes es muy elevado y no existe
un criterio en su definición.

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a
tratar de eliminar todos estos desperdicios.

3. ¿COMO FUNCIONA?

Para entender la importancia de esta técnica con
un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro caso y
como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehículo en
15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la
continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los
preparadores de Fórmula 1 a hacer ese cambio en 7
segundos.

Como caso genérico partiremos de la base de que
con esta técnica puede reducirse el tiempo de cambio un
50% sin inversiones importantes.

Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que
había dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de
cambio en una prensa de 800 tns:

– Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse
con la máquina parada.

– Operaciones Externas: pueden realizarse con la
máquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones,
clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a
externas, estudiando también la forma de acortar las
operaciones internas con la menor inversión
posible.

Una vez parada la máquina, el operario no debe
apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es
estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de
tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme
parte del proceso de mejora continua de la empresa.

La aplicación de sistemas de cambio rápido
de utillaje se convierte en una técnica de carácter
obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con
gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamaño
de los lotes ha sido el siguiente.

– Lote pequeño: 500 piezas o menos.

– Lote medio: 501-5000 piezas.

– Lote grande: Más de 5000 piezas.

Actualmente se exigen lotes pequeños y la
frecuencia de entregas es menor.

En ocasiones se produce en exceso para evitar
defectuosos, aumentando los inventarios.

4. ¿COMO SE
APLICA?

Etapas conceptuales

La implantación del proyecto SMED
consta de cuatro etapas.

Etapa preliminar 

Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en
esta etapa se realiza un análisis detallado del proceso
inicial de cambio con las siguientes actividades:

Registrar los tiempos de cambio:

– Conocer la media y la variabilidad.

– Escribir las causas de la variabilidad y
estudiarlas.

Estudiar las condiciones actuales del cambio:

– Análisis con cronómetro.

– Entrevistas con operarios (y con el
preparador).

– Grabar en vídeo.

– Mostrarlo después a los
trabajadores.

– Sacar fotografías.

Esta etapa es más útil de lo que se cree,
y el tiempo que invirtamos en su estudio puede evitar posteriores
modificaciones del método al no haber descrito la
dinámica de cambio inicial de forma correcta

Primera etapa: Separar las tareas
internas y externas.

En esta fase se detectan problemas de
carácter básico que forman parte de la rutina de
trabajo:

– Se sabe que la preparación de las
herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la
máquina parada, pero se hace.

– Los movimientos alrededor de la
máquina y los ensayos se consideran operaciones
internas.

Es muy útil realizar una lista de
comprobación con todas las partes y pasos necesarios para
una operación, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parámetros de la máquina, etc. A
partir de esa lista realizaremos una comprobación para
asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de
operación, evitando pruebas que hacen perder el
tiempo

Segunda etapa: Convertir tareas internas
en externas

La idea es hacer todo lo necesario en
preparar troqueles, matrices, punzones, etc,  fuera de la
máquina en funcionamiento para que cuando ésta se
pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rápidamente.

• Reevaluar para ver si alguno de los
  pasos está erróneamente considerado como
  interno.

• Pre reglaje de herramientas.

• Eliminación de ajustes: las
  operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del
  tiempo de preparación interna. Es muy importante
  reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
  preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en
  poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
  especificación requerida. Los ajustes normalmente se
  asocian con la posición relativa de piezas y
  troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo
  en lograr que el primer producto bueno salga bien. Se llama
  ajuste en realidad a las no conformidades que a base de
  prueba y error van llegando hasta hacer el producto de
  acuerdo a las especificaciones (además se emplea una
  cantidad extra de material). Partiremos de la base de que los
  mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se
  recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas
  circunstancias que la de la última vez. Como muchos
  ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere
  fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
  acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
  punzones o utillajes por lo que requiere espacios
  estándar.

Tercera etapa: perfeccionar las tareas
internas y externas.

El objetivo de esta etapa es perfeccionar
los aspectos de la operación de preparación,
incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales
(tareas externas e internas).

Algunas de las acciones encaminadas a la
mejora de las operaciones internas más utilizadas por el
sistema

SMED son:

Implementación de operaciones en
paralelo:

Estas operaciones que necesitan más
de un operario ayudan mucho a acelerar algunos
trabajos.

Con dos personas una operación que
llevaba 12 minutos no será completada en 6, sino
quizás en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se
obtienen. El tema más importante al realizar operaciones
en paralelo es la seguridad

Utilización de anclajes
funcionales:

Son dispositivos de sujeción que
sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo
mínimo.

Todas estas etapas culminan en la
elaboración de un procedimiento de cambio que pasa a
formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua
de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema
iterativo de trabajo:

1. Elegir la instalación sobre la que
actuar

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de
sección, otros)

3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar
un cambio

4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en
detalle el cambio actual.

5. Reunión del equipo de trabajo para determinar
mejoras en el cambio:

• Clasificar y transformar operaciones Internas en
  Externas.

• Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas,
  situando todo lo necesario al lado de
  máquina. 

• Secuenciar adecuadamente las operaciones de
  cambio.

• Facilitar útiles y herramientas que faciliten
  el cambio

• Secuenciar mejor las órdenes de
  producción.

• Definir operaciones en paralelo. 

• Simplificar al máximo los ajustes

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.

8. Afinar la definición del cambio rápido,
convertir en procedimiento.

9. Extender al resto de máquinas del mismo
tipo

RESULTADOS  Y OBJETIVOS

En la metodología tradicional de trabajo para la
aplicación del SMED se crean grupos de trabajo con el
personal implicado en el manejo de las máquinas y en su
cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de trabajo en
las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de
cambio. De esta forma, se plantea a los trabajadores el
desafío de lograr una fuerte reducción del tiempo
de cambio, y a medida que estos trabajadores van colaborando,
hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento
son quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto
implica la dedicación en horas de reuniones dedicadas al
efecto y a la formación de los operarios.

Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto
SMED hacia la Mejora Continua. En ese sentido, hay que destacar
que gran parte del potencial de mejora de esta técnica
está asociado a la Planificación, puesto que gran
parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
después o esperando a que la máquina se detenga.
Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y
supone un punto de partida importante:

– el orden de las operaciones

– cuando tienen lugar los cambios

– que herramientas y equipamiento es
necesario

– que personas intervendrán

– los materiales de inspección
necesarios

El objetivo es transformar en un evento
sistemático el proceso, no dejando nada al azar, y
facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en
ausencia del preparador especialista. 

Una vez establecidas ciertas reglas de cambio
rápido a aplicar, es cuando se debe formar un equipo
piloto para trabajar en el desarrollo específico del nuevo
modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la
empresa deberá hacer el cambio rápido de utillaje.
Una regla clara a aplicar es la de realizar análisis
puntuales y luego extenderlo al resto de las
máquinas.

Kaizen

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un
sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva de hecho es
una palabra japonesa que significa mejorar.

El Kaizen surgió en el Japón como
resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí
misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso
tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la
necesidad imperiosa de mejorar día a día. La
polución ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos
tradicionales más fácilmente explotables, hacen
necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales
sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de
ser más que por la falta de ética de los
gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario
utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de
administración para implementar métodos que
permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los
profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial
con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto
legales y políticas, como físicas, producto ello de
las modificaciones políticas, culturales y
tecnológicas, nos encontramos actualmente con
economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para
las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y
sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos
deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y
poniéndose al día con los cambios
tecnológicos y adoptando una nueva visión del
comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de
satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos
y servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de óptima calidad
y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una
vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo
constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas,
líderes y trabajadores a superarse día a día
en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance
que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades,
llegará a ser letal para todos aquellos que no lo
comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos
luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para
ello tratan de vender mejores y más económicos
productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su
alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente,
tratando de mejorar porque en ello está depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben
entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello
también está depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que
nadie regala, los que ya lo han entendido así están
plenamente en carrera, muchos aún no lo han
comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los
empresarios y trabajadores, sino también por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo,
sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos
para lograr la mejora continua como única alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de
países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y
Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera
saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave.
En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en
una época de rápido crecimiento del comercio
mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos
pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la
agonía de un país o región en el mediano o
largo plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran
día a día, comerciando y compitiendo a nivel
mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y
confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al
cambio y a la integración al mundo, pierden de forma
continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y
transformaciones, tecnológicas, culturales,
políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo
en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud
que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estúpida.

La primer gran conmoción económica tuvo
lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el
precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que
hizo poner en jaque a las economías occidentales, basadas
ellas en una amplia utilización del petróleo como
insumo para la producción de energía. Dentro de ese
marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al
cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación.
Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como
de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas
sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas
éstas para asombrar a los consumidores americanos y
europeos con artículos sofisticados y de precios mucho
más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se
debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual
basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables
herramientas, métodos e instrumentos administrativos
tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas,
sino también a sus concepciones de management.

Así una a una las industrias occidentales en
materia automotriz, motos, relojería, cámaras
fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas
otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas
como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki,
Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon,
Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC,
National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,
Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas,
invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las
vidrieras y gustos del público. Productos que eran
considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado,
debido a la alta relación calidad – precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía
a los grandes gurúes de occidente en materia de calidad,
tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron
renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno,
Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y
productividad siguieron países como Corea del Sur,
Singapur y Hong Kong.

2. El Kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma
los más altos niveles en una serie de factores
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:

• Control de calidad total / Gerencia de Calidad
  Total

• Un sistema de producción justo a
  tiempo

• Mantenimiento productivo total

• Despliegue de políticas

• Un sistema de sugerencias

• Actividades de grupos pequeños

3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad
Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para
uso de los consumidores". La innovación técnica se
propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el
control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo
inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes,
la calidad, la participación en el mercado, los proyectos
y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una
filosofía así como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organización
en constante mejoramiento. La gestión de calidad total
consiste en la aplicación de métodos cuantitativos
y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de
la organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de
calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y
los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado
al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la
estrategia kaizen nos da una comprensión más clara
del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa
no debe considerarse estrictamente como una actividad de control
de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.

Un programa de gestión de calidad
requiere:

• La dedicación, el compromiso y la
  participación de los altos ejecutivos.

• El desarrollo y mantenimiento de una cultura
  comprometida con el mejoramiento continuo.

• Concentrarse en satisfacer las necesidades y
  expectativas del consumidor.

• Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de
  su propio proceso laboral.

• Generar trabajo en equipo y relaciones laborales
  constructivas.

• Reconocer al personal como el recurso más
  importante.

• Emplear las prácticas, herramientas y
  métodos de administración más
  provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la
calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías,
entre las cuales tenemos:

• Orientación hacia el proceso, antes que
  simplemente orientación al resultado. Al estar
  orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
  resultado en una etapa preliminar. La orientación
  hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué
  las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la
  calidad del proceso se mejora la calidad del
  resultado.

• Iniciar la puesta en práctica desde arriba e
  involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser
  instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
  fluir a través de la estructura de la
  organización como una cascada. Este despliegue
  garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
  enseñar los principios y métodos de la
  gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
  evaluarlos en su personal. El efecto de cascada
  también debe alcanzar a los proveedores.

• Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este
  liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el
  mejoramiento sostenido. La disminución de los costes,
  la conformidad con los programas, la satisfacción del
  consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de
  una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una
  demostración de este compromiso es el hecho de operar
  sobre la base de sugerencias para hacer posible los
  cambios.

• Una comunicación vertical y horizontal eficaz
  y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es
  fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
  métodos de la gestión de calidad apuntan a
  eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el
  flujo de información bidireccional entre los
  líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las
  metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente
  y difundir a través de toda la organización.
  Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se
  dispone de una amplia serie de herramientas y
  técnicas.

• Mejoramiento continuo de todos los productos y
  procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la
  gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada
  aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a
  través de un método corregido y ordenado a fin
  de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad
  el énfasis está puesto en la prevención
  de las fallas, a través de herramientas de
  identificación de problemas y de resolución de
  los mismos.

• Constancia de los objetivos y una visión
  compartida. Un conjunto de principios o un objetivo
  común debe guiar a toda organización.
  Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe
  conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es
  primordial, las metas discordantes llevarán al
  fracaso.

• El cliente manda. El cliente es lo que más
  importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente
  externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
  cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados,
  y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
  claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus
  necesidades son la única razón por la cual
  existe una empresa.

• La inversión en personal. La más
  importante y valiosa inversión de toda empresa es su
  personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
  para el proceso de mejoramiento continuo. La
  capacitación, la formación de equipos, y el
  mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
  importantes para crear una situación en la cual los
  empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad,
  y contribuir al crecimiento de la empresa en escala
  progresiva.

• La gestión de calidad se inicia y concluye
  con la capacitación. Es necesario capacitar
  permanentemente a todo el personal. Puede resultar
  conveniente promover las habilidades de índole
  afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los
  conceptos de formación de equipos; o incrementar las
  habilidades cognoscitivas, como el control estadístico
  de la calidad.

• Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en
  equipo, la gestión de calidad está destinada al
  fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los
  equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
  entidad, y no como un comité donde uno o determinados
  miembros hacen o dirigen la tarea.

• Todos participan en la determinación y
  comunicación de las metas. Los empleados tienen que
  compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
  estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica
tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación,
administración de costos y círculos de
calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este
refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control
Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que
revele la convicción en la calidad por el bien de la
calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas
tales como seguridad en la calidad, reducción de costos,
eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La
calidad se refiere al mejoramiento en todas las
áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la
calidad del producto también se aplica al control de
calidad en el proceso de producción, haciéndose uso
para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de
"cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de
una producción inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de
control de calidad" tiene entre sus propósitos
proporcionar canales de comunicación y un vocabulario
común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer
varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar
su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de
trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los
inspectores de control de calidad que se encuentran al final de
la línea detectan defectos por millón de
oportunidades.

El Sistema de
Producción Justo a Tiempo (Just in Time –
JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal
razón es conocida mundialmente como Sistema de
Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al logro de un sistema de producción ágil
y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la
vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento
eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:

• almacenes elevados;

• plazos excesivos;

• retrasos;

• falta de agilidad, de rapidez de
  reacción;

• emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
  demasiados largos;

• tiempo excesivo en los cambios de
  herramientas;

• proveedores no fiables (plazos, calidad);

• averías;

• problemas de calidad;

• montones de desechos, desorden;

• errores, faltas de piezas;

• despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos,
  locales).

Estas falencias son el producto de:

• La distribución inadecuada de las
  máquinas y los recorridos demasiados
  largos.

• La duración de los cambios de
  herramienta.

• Las averías.

• Los problemas de calidad.

• Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales
que provocan la baja performance en las empresas son:

• Situación inapropiada de las máquinas
  y longitud de los trayectos

• Duración de los cambios de
  herramientas

• Fiabilidad insuficiente de los equipos

• Falta de calidad suficiente

• Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica
la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y
conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U,
automación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma
continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son
las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el
sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la
filosofía de producción son los
siguientes:

• La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite
  adecuar el número y funciones de los trabajadores a
  las variaciones de la demanda.

• El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por
  parte del personal para conseguir mejoras constantes en el
  proceso de producción.

• Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte
  de los propios procesos productivos para impedir la entrada
  de unidades defectuosas en los flujos de
  producción.

Sistema de
sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte
integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad
kaizen y auto disciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de
sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales,
publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente
con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan
trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva
inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas
de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas
innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del
Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe
implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las
compañías japonesas son en orden de
importancia:

• Mejoramientos en el trabajo propio.

• Ahorros en energía, material y otros
  recursos.

• Mejoramientos en el entorno de trabajo.

• Mejoramientos en las máquinas y
  procesos.

• Mejoramientos en artefactos y
  herramientas.

• Mejoramientos en el trabajo de oficina.

• Mejoramientos en la calidad del producto.

• Ideas para los nuevos productos.

• Servicios para y relaciones con el
  cliente.

• Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del
Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y
entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
de que la administración ayude a los trabajadores a tratar
con los problemas. De este modo, las sugerencias son una
oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional
tanto en el taller como para el autodesarrollo del
trabajador.

8. Actividades de grupos
pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las
actividades de grupos pequeños, siendo el más
común el Círculo de Calidad. Los mismos no
sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un
círculo de calidad?

• Un círculo de calidad es un pequeño
  grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se
  reúnen para identificar, analizar y solucionar
  problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a
  productividad.

• Los círculos de calidad son grupos de
  trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta
  con el apoyo de la organización de la empresa, cuya
  misión es transmitir a la dirección propuestas
  de mejora de los métodos y sistemas de
  trabajo.

• Los círculos de calidad se reúnen para
  estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
  producto, pero no basta con identificar los fallos o los
  aspectos a mejorar. La misión del círculo es
  analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la
  más adecuada a la Dirección.

Entre los propósitos de los círculos de
calidad y productividad se tienen:

• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la
  empresa.

• Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y
  rico en contenido.

• Aprovechar y potenciar al máximo todas las
  capacidades del individuo.

• Los círculos de calidad suponen que los
  trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular,
  sino también su cerebro, su talento y su
  inteligencia.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los
círculos de calidad tenemos:

• El reconocimiento a todos los niveles de que nadie
  conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
  lo realiza cotidianamente.

• El respeto al individuo, a su inteligencia y a su
  libertad.

• La potenciación de las capacidades
  individuales a través del trabajo en grupo.

• La referencia a temas relacionados con el
  trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad
hace hincapié en que el éxito del control de la
calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de
la base también podrían desempeñar un papel
importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo
que se denomina control total de calidad o círculos de
control de calidad en los que participan los trabajadores de las
líneas de producción y los empleados que trabajan
fuera de la fábrica tales como los diseñadores de
productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de
investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo
esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la
empresa sin la participación de los obreros de
fábrica.

9. El Kaizen y su meta
estratégica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes
mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos
y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de
los productos o servicios terminados, sino también a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye
diseño, producción, venta y suministro de productos
o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones
de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente
satisfechos.

10. La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas
más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de
la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede
reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas
que dentro de dicho marco filosófico y estratégico,
permiten una mejora continua en la organización. Entre los
instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser
realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:

• Orientación al cliente

• Control Total de Calidad

• Robótica

• Círculos de Control de Calidad

• Sistemas de sugerencias

• Automatización

• Disciplina en el lugar de trabajo

• Inteligencia colectiva

• Mantenimiento Productivo Total

• Kanban

• Mejoramiento de la calidad

• Just in Time

• Cero Defectos

• Función de Pérdida de
  Taguchi

• Actividades en grupos pequeños

• Relaciones cooperativas trabajadores –
  administración

• Mejoramiento de la Productividad

• Control Estadístico de Procesos

• Benchmarking

• Herramientas de gestión de calidad

• Análisis e ingeniería de
  valor

• Coste objetivo

• Costeo Basado en Actividades

• Seis Sigma

• Sistema Matricial de Control Interno

• Cuadro de Mando Integral

• Presupuesto Base Cero

• Organización de Rápido
  Aprendizaje

• Curva de Experiencia

• Sistema para la Detección, Prevención
  y Eliminación de Desperdicios

• Despliegue de la Función de
  Calidad

• AMFE

• Automatización (Jidohka)

• Ciclo de Deming (PREA – EREA) *

• Las 5 S

* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar –
Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar
– Actuar".

Si a usted estimado lector se le hace más
fácil el concepto PERA, que es planear, revisar, ejecutar,
actuar, bueno eso es la idea que usted sepa adoptar y adaptar una
filosofía de hacer mejor las cosas en todos los
departamentos de su empresa.

Entre las herramientas y métodos antes enumerados
se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos
instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como
así también aquellos nuevos instrumentos que
generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual
del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de
mejorar los estándares de los sistemas productivos y de
gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituye la razón de ser del kaizen.
"Cuanto más simple y sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
procurar que se observen los nuevos estándares. El
mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente
trabaja para estándares más altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayoría de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de
todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas
sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad
del cambio dependerá del número de acciones de
mejoramiento que se realicen día a día y de la
efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo sea una idea
internalizada por completo en la conducta de todos los miembros
de la organización, convirtiéndose en una
filosofía de trabajo y de vida.

11. Enfoque gradual versus enfoque del gran
salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el
enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El
primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual
se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la
innovación de procesos, llamado también
reingeniería de procesos.

En tanto que la innovación implica grandes
cambios que implican la introducción de grandes cambios
administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos
dramático e implica un encadenamiento de acciones y
actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
niveles de medición en la empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de
técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para
implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del
control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación
es que en tanto Kaizen no requiere una inversión
necesariamente grande para implantarse, sí requiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La
diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada
con una escalera y una rampa. La estrategia de la
innovación se supone que produce progresos en una
progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen
produce un progreso gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovación,
pues la innovación por si sólo está sujeto a
un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos
primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es
así, pues todos los sistemas están destinados a
deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las
famosas leyes de Parkinson es que una organización, una
vez que construye su estructura, inicia su declinación, de
tal forma que aún para mantener el statu quo debe existir
un esfuerzo continuo de mejoramiento.

Por otra parte la innovación se parece a lo que
en atletismo sería una carrera de velocidad, se deja en
ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen
al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos
poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el
largo, producto de la acumulación continua de
mejoras.

Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite
una mejor adaptación del personal (directivos y empleados
/ obreros) al cambio, como así también genera una
menor resistencia al cambio.

Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy
alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe
estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual
requiere de la innovación y/o
reingeniería.

Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes
es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que
generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente
interesado en sus sugerencias.

Participación, cuidado y dedicación son de
importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son
necesarios en la religión, Kaizen también requiere
ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su
experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la
dedicación. Esta es la razón de que las juntas de
informes de tanta importancia para los círculos del CC.
Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la próxima
vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios
de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si
es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de
Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organización debe experimentar para sobrevivir.

Kaizen también requiere una clase distinta de
liderazgo, uno basado en la experiencia y convicción
personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o
rango.

12. Resultados de la aplicación del
Kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes
avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en
las áreas de tecnología más avanzada. Como
ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del
desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles
de energía y reducir al mismo tiempo los costos de
fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar
el semiconductor láser a la producción de
artículos de producción en masa tales como los
discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías
electrónicas japonesas, el semiconductor láser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥
500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el
otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En
1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor láser sólo costaba
¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000
a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del
semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos de
los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los
últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los
tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos
durante este período. En 1982, tenían un precio de
alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en
masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo
período de dos años, el tamaño del tornamesa
se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve
décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de
eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota
producía 1.5 automóviles por empleado por
año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en
1969, a 39 vehículos por empleado cada
año.

Todo ello está directamente relacionado con el
efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el
Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva
tecnología, pero un producto que procede de ella comienza
siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En
consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe
ser cada vez más dirigido a áreas tales como
producción en masa, reducción del costo,
mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran
entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos
en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar
los retos japoneses en artículos de alta tecnología
de producción en masa si sólo se concentran en el
gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los
días.

13. El Kaizen y el Control Total de
Calidad

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora
continua son varios pero el principal es el Control Total de
Calidad (CTC).

La primera y más importante preocupación
debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa
que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad
en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los
más diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la
gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester
entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de
herramientas destinados tanto a la resolución de problemas
como a la toma de decisiones.

Así dentro de este marco conceptual el CTC
significa un método estadístico y
sistemático para el Kaizen y la resolución de los
problemas. Su fundamento metodológico es la
aplicación estadística de los conceptos del Control
de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos
estadísticos. Esta metodología exige que la
situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados
en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis
características, siendo éstas las
siguientes:

• El CTC aplicado en toda la empresa, con la
  participación de todos los empleados, y no sólo
  en determinados procesos, sectores, áreas o
  productos.

• Pone un máximo énfasis en la
  educación y el entrenamiento.

• Utiliza las actividades del Círculo de
  Calidad como herramienta fundamental.

• Hace uso de la Auditoría del CTC.

• Aplicación de los métodos
  estadísticos.

• Un sistema para la recopilación y
  evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a
los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos
de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia,
como así también por el personal de atención
del consumidor y el de servicios de reparaciones. A
continuación estos datos se pasan a los departamentos de
diseño, ingeniería y producción. El
desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se
extienda por diferentes departamentos por medio de una red
efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la
calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo
único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la
calidad. Todos los demás índices se relacionan con
la administración interna. El objetivo primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseñando productos que satisfagan plenamente las
necesidades del cliente.

14. El Kaizen en el gemba

Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El
gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene
lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto,
llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la
acción.

Todas las empresas practican tres actividades
principales directamente relacionadas con la obtención de
utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas
actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un
sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto más restringido, gemba
significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En
una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en
el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en
el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la
recepción, los mostradores para registrarse y el puesto
del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual
que los funcionarios de préstamos que reciben a los
solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar
en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se
relaciona con seguir los estándares existentes y mantener
el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento
de tales estándares. Los supervisores del gemba participan
activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,
costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los
entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez
permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe
gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos
recursos incluyen mano de obra, información, equipos y
materiales. La eficiente administración diaria de recursos
requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o
anomalías, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del gemba
kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario.
Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye
a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y
satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversión o introducción de costosas
tecnologías.

Tres actividades kaizen como lo son la
estandarización las 5 S y la eliminación del muda
(desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La
estandarización, la eliminación del muda y las 5 S
son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo
tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido común y
bajo costo. La cuestión fundamental es formar la
autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos
clave:

• Representan la mejor, más fácil y
  más segura forma de realizar un trabajo.

• Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y
  la experiencia.

• Suministran una manera de medir el
  desempeño.

• Muestran la relación entre causa y
  efecto.

• Suministran una base para el mantenimiento y el
  mejoramiento.

• Suministran objetivos e indican metas de
  entrenamiento.

• Suministran una base para el
  entrenamiento.

• Crean una base para la auditoría o el
  diagnóstico.

• Suministran un medio para evitar la recurrencia de
  errores y minimizar la variabilidad.

El aprendizaje como base del Kaizen